Thúc đẩy sự chuyển mình trong từng quyết định

Dù khát khao đổi mới, nhiều công ty, tổ chức vẫn khó khăn để chuyển mình từ các ý tưởng, các sáng kiến. Một lý do quan trọng là: phương pháp ra quyết định đã lỗi thời, quá chậm chạp.

Để duy trì sự cạnh tranh, các công ty đang đổ tiền vào việc chuyển đổi số, đầu tư công nghệ mới và dây chuyền sản xuất hiện đại. Tuy nhiên, những nỗ lực đó không mang đến các kết quả đột phá cũng như các mô hình kinh doanh xuất sắc mà các công ty cần nếu không song hành với tư duy đổi mới nhanh chóng và hiệu quả.


Những công ty thành công hơn là những công ty đang áp dụng các nguyên tắc ra quyết định nhanh và tinh gọn nhưng đáp ứng đủ các vấn đề sau:

1. Quan điểm nền tảng để ra quyết định
Các nhóm đa dạng có khả năng nhận định cơ hội và rủi ro tốt hơn trong hầu hết các tình huống. Vì thế, một quyết định có ảnh hưởng lớn đến nhiều bộ phận nên có sự đóng góp ý kiến của nhiều bên trước khi công bố. Tuy nhiên, với những trường hợp cần ra quyết định nhanh, hoặc quyết định mang tính thử nghiệm, các nhà quản lý có thể lưu ý các yếu tố:

Quan điểm của khách hàng
Khách hàng cần là trung tâm của mọi quyết định, cho dù là về sản phẩm mới, mô hình kinh doanh hay quy trình nội bộ. Vậy hãy tập trung vào các vấn đề thực sự quan trọng đối với khách hàng, giải quyết các vướng mắc trong quá trình họ tiếp cận dịch vụ và sản phẩm.

Bí quyết của các tổ chức thành công là đưa những người có mối liên hệ chặt chẽ nhất với khách hàng vào quy trình ra quyết định: nhân viên tiếp thị tại chỗ, nhân viên chăm sóc khách hàng, nhân viên bán hàng và chính khách hàng. Kết hợp chặt chẽ với các nhóm phụ trách về trải nghiệm người dùng hoặc các chuyên gia trong lĩnh vực thiết kế lấy con người làm trung tâm cũng mang lại những nhận thức mới. Và nếu bạn đang phát triển một quy trình kinh doanh mới hoặc một công cụ kỹ thuật số cho nhân viên, hãy nhớ rằng tiếng nói của họ cần được lắng nghe — trong trường hợp này, họ chính là khách hàng.

Các quan điểm của địa phương
Các quyết định ở các công ty lớn có thể được đưa ra tại trụ sở chính mà không tham khảo ý kiến nhân sự ở các chi nhánh/địa phương khác nhau. Trong khi đó, những người tại trụ sở chính hiếm khi có đủ thông tin cần thiết để đánh giá bối cảnh, mô hình kinh doanh, dịch vụ hoặc hoạt động mới nào là phù hợp nhất với khách hàng ở các địa phương.

Thậm chí, các nhà lãnh đạo ở trụ sở còn “quên” không tham khảo các mô hình thành công ở địa phương trước khi đưa ra một mô hình mới. Đó là thiếu sót, bởi nhiều khi các chi nhánh lại có những sáng kiến đổi mới và nhanh chóng thích nghi với thị trường hơn so với sự chuyển mình của cả một hệ thống lớn.

Quan điểm thông tin dữ liệu
Sử dụng nguồn dữ liệu lớn để bắt kịp tình hình thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh là một hướng đi tốt, so với việc chỉ dựa vào kinh nghiệm trong quá khứ. Nhiều doanh nghiệp đã ứng dụng các ý tưởng thử nghiệm và sử dụng dữ liệu định lượng và định tính, test A/B với thời gian thực để quyết định các bước tiếp theo.

Vấn đề là dữ liệu đó cần được cung cấp đến nhóm quyết định giải pháp một cách trực quan. Điều đó cho phép kể cả những người ít hiểu biết về công nghệ dữ liệu cũng có thể hiểu đúng và kịp thời những thông tin phức tạp để tham gia quyết định.

Nên trao quyền để các bộ phận ứng dụng quy trình mới theo cách phù hợp

2. “Bẫy” đổi mới
Lực cản lớn nhất của đổi mới chính là tư duy và quan điểm truyền thống trong công việc.

Bảo thủ:
Ngay cả những nhà lãnh đạo mong muốn đổi mới nhất cũng có thể bị sa lầy vào tư duy quản lý truyền thống. Nhất là ở những công ty vẫn đang phát triển, luôn có xu hướng từ chối những ý tưởng táo bạo (những ý tưởng có rủi ro cao, đòi hỏi chi phí cao, nguồn lực hoặc kỹ nghệ mới hoặc đe dọa ảnh hưởng hoạt động kinh doanh cốt lõi). Đó là lý do những người khổng lồ công nghệ một thời như Nokia, Canon, Motorola… trở thành dĩ vãng. Hãy thuê những chuyên gia bên ngoài tham gia đánh giá để doanh nghiệp có thêm cái nhìn khách quan hơn.

Thống nhất về quyền quyết định:
Có 2 khả năng xảy ra khi một quyết định được nhiều người cùng tham gia đóng góp ý kiến: Người lãnh đạo cao nhất quá bảo thủ và không chấp nhận các đề xuất của các bộ phận dưới quyền; hoặc việc có quá nhiều ý kiến khiến mọi người không thể quyết định ai là người có trách nhiệm quyết định cuối cùng. Hậu quả đều là làm chậm quá trình đổi mới, gây ra sự thất vọng và buông xuôi.

Để trao quyền hiệu quả cho những người ra quyết định, trong mọi trường hợp, các nhà lãnh đạo phải chỉ định rõ ràng về việc ai sẽ chịu trách nhiệm đưa ra quyết định, ai sẽ thi hành quyết định, ai sẽ đóng góp ý kiến và ai sẽ được thông báo. Với mỗi nhóm tương ứng, người lãnh đạo nên chỉ định quy trình áp dụng và mức độ quyền hạn của nhóm đó cho tất cả mọi người liên quan cùng nắm rõ.

Thực hành đổi mới:
Một quyết định đổi mới có thể được đưa ra với sự thống nhất của tất cả các bộ phận và công bố rõ ràng từ lãnh đạo xuống tới nhân viên. Nhưng việc ứng dụng đổi mới đó vào quy trình làm việc hàng ngày thì đòi hỏi một động lực lớn hơn, không chỉ là ý chí chủ quan của cấp cao.

Sự đổi mới là hạt mầm cần môi trường và mảnh đất phù hợp để phát triển. Nhân viên phải được tạo điều kiện để áp dụng nó mà không gặp các vướng mắc về thủ tục hành chính, và được quyền mắc sai lầm trong thời gian đầu khi mọi thứ còn quá mới mẻ. Điều đó cần có sự can đảm của bộ phận lãnh đạo, sự chuẩn bị mang tính hệ thống cả về quy trình hành chính lẫn đầu tư vật chất, nguồn lực. Và điều nhạy cảm nhưng đặc biệt quan trọng: đôi khi lãnh đạo phải lùi lại và để người khác đưa ra quyết định, tránh ra quyết định “hộ” các bộ phận dưới quyền khi họ đang cố gắng thực hành đổi mới. Cho đến khi nhà lãnh đạo tự mình áp dụng tư duy và cách quản lý mới này, tổ chức mới thực sự có thể đổi mới như nó có thể.

Nguồn ảnh: Pexels